Minggu, 06 Mei 2012

Apakah Anda Mau Membayar Lebih?


      
Mau membayar lebih atau tidak untuk suatu hal itu memang pilihan. Pertanyaannya adalah membayar lebih yang seperti apa dan bagaimana caranya. Pertanyaan lain yang akan menyusul adalah kapan saat yang tepat bagi kita untuk membayar lebih pada suatu hal. Mengutip penyataan Dahlan Iskan pada note pertama yang beliau tulis di situs PLN mengenai “betapa relatifnya” suatu hal, pembayaran yang lebih mungkin juga relatif. Bergantung bagaimana kita mengintepretasikan pembayaran lebih ini.
Dahlan Iskan selaku Menteri Badan Usaha Milik Negara (BUMN) Republik Indonesia saat ini memang dikenal sebagai orang yang tidak pantang menyerah dalam mengerahkan segala upaya untuk kemajuan pekerjaan yang sedang dilakoninya. Sebelum beliau diamanatkan untuk menjabat sebagai Menteri BUMN, beliau pernah bekerja di PLN sebagai direktur utama pada akhir tahun 2009 hingga tahun 2011. Saat menjabat sebagai direktur utama di PLN, beliau juga masih tercatat sebagai ketua umum persatuan perusahaan surat kabar di Indonesia, ketua umum persatuan barongsai Indonesia, persatuan olahraga bridge Indonesia, dan masih banyak lagi. Banyak sekali tanggung jawab yang harus dilaksanakan oleh seorang Dahlan Iskan pada waktu itu namun beliau lebih memilih untuk mendedikasikan diri sepenuhnya untuk mengurus PLN selama enam bulan pertama. Selama Dahlan Iskan menjadi direktur utama PLN, banyak sekali  gagasan baru yang muncul untuk memajukan kinerja PLN dalam melayani masyarakat.  
Gagasan-gagasan yang digunakan dalam membangun PLN menjadi lebih baik bukanlah tercurah dari sosok Dahlan Iskan saja. Dahlan Iskan menganggap semua karyawan yang bekerja di PLN adalah orang-orang yang pintar karena mereka merupakan lulusan dari universitas-universitas terbaik di tanah air. Adanya sumber daya manusia yang begitu melimpah tentu tidak disia-siakan oleh dirut PLN ini. Dahlan Iskan tentu mengajak seluruh orang-orang yang bekerja di PLN memberikan sumbangsih ide kepada perusahaan. Menurutnya, kemerdekaan ide adalah hal yang penting.
 Dahlan Iskan beranggapan bahwa berkuasa belum tentu dapat menguasai sehingga beliau tidak berusaha berkuasa dalam kepemimpinannya. Beliau tidak ingin mengumbar instruksi, larangan, ataupun harapan kepada karyawannya. Beliau justru berusaha merangkul semua karyawan untuk bersama memajukan perusahaan. Usaha ini Dahlan Iskan lakukan saat diadakannya rapat. Menurut beliau, ruang rapat merupakan tempat keluarnya ide-ide brilian dari semua peserta rapat dan bukan tempat yang menegangkan.
Adanya sarana menuangkan ide-ide yang terpendam dari para karyawan tersebut dapat ditemukannya ide-ide yang tidak “biasanya” yang justru tidak terpikirkan oleh yang lain dan dapat mengembangkan perusahaan dengan cara yang baru. Ide-ide yang disumbangkan oleh peserta rapat dalam ruang rapat inilah yang disebut juga dengan tacit knowledge. Ide-ide ini berasal dari pikiran-pikiran orang atau dari pengalaman hidup yang mereka alami oleh karena itu ide-ide yang tercurah tidak dapat diprediksi dan tentu saja unik. Hal ini sesuai dengan pendapat Dahlan Iskan bahwa kemerdekaan ide adalah hal yang penting dilakukan. Dalam rapat juga dapat terjadi the personalization strategi yang merupakan strategi mengembangkan dan membagi pengetahuan melalui kontak langsung yang dilakukan orang ke orang yang lain.
Dahlan Iskan memilih untuk tidak duduk diam saja dibalik meja rapat (karena beliau tidak menggunakan meja kerja direktur utama) melainkan melihat juga secara langsung kelangsungan proyek-proyek di berbagai daerah di nusantara. Dengan cara yang seperti itu beliau dapat mengetahui secara langsung keadaan di daerah tersebut, ide-ide yang dimiliki oleh karyawan di daerah tersebut, dan rintangan apa saja yang dihadapi mereka dalam melaksanakan proyek. Tak jarang juga beliau mendapatkan saran dan permintaan mengenai listrik dari masyarakat setempat. Menurutnya hal ini juga merupakan sumber ide baginya dan juga sebagai sumber membuat rancangan program berikutnya yang akan dilaksanakan demi kemajuan listrik di Indonesia. Dahlan Iskan membuat program-program agar nanti seluruh Indonesia dapat menikmati listrik karena adanya listrik dapat memajukan perekonomian.
Adanya perubahan disana-sini pada masa kepemimpinan Dahlan Iskan tersebut belum juga diikuti oleh semua pihak PLN. Masih banyak pihak yang terjebak oleh nyamannya budaya “biasanya” dan seolah tidak mau bergerak untuk menghasilkan output kerja yang jauh lebih baik dengan sumber daya yang telah tersedia. Pertemuan jajaran direksi dan manager unit dari berbagai daerah juga perlu dilakukan sebagai ajang pertukaran ide. Ide-ide yang telah direalisasikan dan mempunyai output kerja yang baik dapat ditularkan kepada unit-unit di daerah lain agar dapat menghasilkan output yang sama baiknya.
Ide-ide yang direalisasikan tersebut dapat juga disebut dengan explicit knowledge. Explicit knowledge inilah yang dapat dikodifikasikan dalam database sehingga dapat menjadi pengetahuan organisasi. Pengkodifikasian explicit knowledge ini juga disebut dengan the codification strategy. Adanya pengkodifikasian pengetahuan seperti ini penting karena pengetahuan tersebut dapat diakses kembali sewaktu-waktu saat diperlukan.
Dalam penjelasan diatas Dahlan Iskan “mau membayar lebih” untuk pekerjaannya di PLN demi kemajuan perusahaan dan negara. Beliau telah membayar lebih dengan cara keluar dari budaya “biasanya”. Beliau mau membayar lebih dengan mendengarkan ide-ide dari para karyawannya dan membebaskan karyawan merealisasikan ide tersebut. Beliau mau membayar lebih dengan mencurahkan seluruh waktunya hanya untuk “listrik” pada enam bulan pertama menjabat tanpa menghiraukan pekerjaannya yang lain.

Akankah anda melakukan hal yang sama dengan membayar lebih untuk sesuatu yang lebih berharga?



PUSTAKA ACUAN

Amstrong, M. (2010). Armstrong’s Essentials Human Resource Management Practice. London: Kogan Page.
Adnyana, N. (2012, 30 April). Debirokratisasi, Bekerja dengan Hati dan Inovasi. PLN [on-line]. Diakses pada tanggal  4 Mei 2012 dari http://www.pln.co.id/?p=5690.
Iskan,D. (2010, 1 Juli). Dua Tangis Ribuan Tawa. PLN [on-line]. Diakses pada tanggal  4 Mei 2012 dari http://www.pln.co.id/?p=943.
Iskan, D. (2010, 18 September).Mengejar Bayangan yang Melelahkan. PLN [on-line]. Diakses pada tanggal  4 Mei 2012 dari http://www.pln.co.id/?p=954.
Profil Dahlan Iskan. Dahlan Iskan [on-line]. Diakses pada tanggal  4 Mei 2012 dari http://dahlaniskan.wordpress.com/profil-dahlan-iskan/.