Mau
membayar lebih atau tidak untuk suatu hal itu memang pilihan. Pertanyaannya
adalah membayar lebih yang seperti apa dan bagaimana caranya. Pertanyaan lain
yang akan menyusul adalah kapan saat yang tepat bagi kita untuk membayar lebih
pada suatu hal. Mengutip penyataan Dahlan Iskan pada note pertama yang beliau
tulis di situs PLN mengenai “betapa relatifnya” suatu hal, pembayaran yang
lebih mungkin juga relatif. Bergantung bagaimana kita mengintepretasikan
pembayaran lebih ini.
Dahlan
Iskan selaku Menteri Badan Usaha Milik Negara (BUMN) Republik Indonesia saat
ini memang dikenal sebagai orang yang tidak pantang menyerah dalam mengerahkan segala
upaya untuk kemajuan pekerjaan yang sedang dilakoninya. Sebelum beliau diamanatkan
untuk menjabat sebagai Menteri BUMN, beliau pernah bekerja di PLN sebagai
direktur utama pada akhir tahun 2009 hingga tahun 2011. Saat menjabat sebagai
direktur utama di PLN, beliau juga masih tercatat sebagai ketua umum persatuan
perusahaan surat kabar di Indonesia, ketua umum persatuan barongsai Indonesia,
persatuan olahraga bridge Indonesia, dan masih banyak lagi. Banyak sekali
tanggung jawab yang harus dilaksanakan oleh seorang Dahlan Iskan pada waktu itu
namun beliau lebih memilih untuk mendedikasikan diri sepenuhnya untuk mengurus
PLN selama enam bulan pertama. Selama Dahlan Iskan menjadi direktur utama PLN,
banyak sekali gagasan baru yang muncul
untuk memajukan kinerja PLN dalam melayani masyarakat.
Gagasan-gagasan
yang digunakan dalam membangun PLN menjadi lebih baik bukanlah tercurah dari
sosok Dahlan Iskan saja. Dahlan Iskan menganggap semua karyawan yang bekerja di
PLN adalah orang-orang yang pintar karena mereka merupakan lulusan dari
universitas-universitas terbaik di tanah air. Adanya sumber daya manusia yang
begitu melimpah tentu tidak disia-siakan oleh dirut PLN ini. Dahlan Iskan tentu
mengajak seluruh orang-orang yang bekerja di PLN memberikan sumbangsih ide
kepada perusahaan. Menurutnya, kemerdekaan ide adalah hal yang penting.
Dahlan Iskan beranggapan bahwa berkuasa belum
tentu dapat menguasai sehingga beliau tidak berusaha berkuasa dalam
kepemimpinannya. Beliau tidak ingin mengumbar instruksi, larangan, ataupun
harapan kepada karyawannya. Beliau justru berusaha merangkul semua karyawan
untuk bersama memajukan perusahaan. Usaha ini Dahlan Iskan lakukan saat
diadakannya rapat. Menurut beliau, ruang rapat merupakan tempat keluarnya
ide-ide brilian dari semua peserta rapat dan bukan tempat yang menegangkan.
Adanya
sarana menuangkan ide-ide yang terpendam dari para karyawan tersebut dapat
ditemukannya ide-ide yang tidak “biasanya” yang justru tidak terpikirkan oleh
yang lain dan dapat mengembangkan perusahaan dengan cara yang baru. Ide-ide
yang disumbangkan oleh peserta rapat dalam ruang rapat inilah yang disebut juga
dengan tacit knowledge. Ide-ide ini
berasal dari pikiran-pikiran orang atau dari pengalaman hidup yang mereka alami
oleh karena itu ide-ide yang tercurah tidak dapat diprediksi dan tentu saja
unik. Hal ini sesuai dengan pendapat Dahlan Iskan bahwa kemerdekaan ide adalah
hal yang penting dilakukan. Dalam rapat juga dapat terjadi the personalization strategi yang merupakan strategi mengembangkan
dan membagi pengetahuan melalui kontak langsung yang dilakukan orang ke orang
yang lain.
Dahlan
Iskan memilih untuk tidak duduk diam saja dibalik meja rapat (karena beliau
tidak menggunakan meja kerja direktur utama) melainkan melihat juga secara
langsung kelangsungan proyek-proyek di berbagai daerah di nusantara. Dengan
cara yang seperti itu beliau dapat mengetahui secara langsung keadaan di daerah
tersebut, ide-ide yang dimiliki oleh karyawan di daerah tersebut, dan rintangan
apa saja yang dihadapi mereka dalam melaksanakan proyek. Tak jarang juga beliau
mendapatkan saran dan permintaan mengenai listrik dari masyarakat setempat.
Menurutnya hal ini juga merupakan sumber ide baginya dan juga sebagai sumber
membuat rancangan program berikutnya yang akan dilaksanakan demi kemajuan
listrik di Indonesia. Dahlan Iskan membuat program-program agar nanti seluruh
Indonesia dapat menikmati listrik karena adanya listrik dapat memajukan
perekonomian.
Adanya
perubahan disana-sini pada masa kepemimpinan Dahlan Iskan tersebut belum juga
diikuti oleh semua pihak PLN. Masih banyak pihak yang terjebak oleh nyamannya
budaya “biasanya” dan seolah tidak mau bergerak untuk menghasilkan output kerja
yang jauh lebih baik dengan sumber daya yang telah tersedia. Pertemuan jajaran
direksi dan manager unit dari berbagai daerah juga perlu dilakukan sebagai
ajang pertukaran ide. Ide-ide yang telah direalisasikan dan mempunyai output
kerja yang baik dapat ditularkan kepada unit-unit di daerah lain agar dapat
menghasilkan output yang sama baiknya.
Ide-ide
yang direalisasikan tersebut dapat juga disebut dengan explicit knowledge. Explicit
knowledge inilah yang dapat dikodifikasikan dalam database sehingga dapat
menjadi pengetahuan organisasi. Pengkodifikasian explicit knowledge ini juga disebut dengan the codification strategy. Adanya pengkodifikasian pengetahuan
seperti ini penting karena pengetahuan tersebut dapat diakses kembali
sewaktu-waktu saat diperlukan.
Dalam
penjelasan diatas Dahlan Iskan “mau membayar lebih” untuk pekerjaannya di PLN
demi kemajuan perusahaan dan negara. Beliau telah membayar lebih dengan cara
keluar dari budaya “biasanya”. Beliau mau membayar lebih dengan mendengarkan
ide-ide dari para karyawannya dan membebaskan karyawan merealisasikan ide
tersebut. Beliau mau membayar lebih dengan mencurahkan seluruh waktunya hanya
untuk “listrik” pada enam bulan pertama menjabat tanpa menghiraukan
pekerjaannya yang lain.
Akankah
anda melakukan hal yang sama dengan membayar lebih untuk sesuatu yang lebih
berharga?
PUSTAKA ACUAN
Amstrong, M.
(2010). Armstrong’s Essentials Human
Resource Management Practice. London: Kogan Page.
Adnyana, N. (2012, 30 April).
Debirokratisasi, Bekerja dengan Hati dan Inovasi. PLN [on-line]. Diakses pada
tanggal 4 Mei 2012 dari http://www.pln.co.id/?p=5690.
Iskan,D. (2010, 1 Juli). Dua Tangis
Ribuan Tawa. PLN [on-line]. Diakses pada tanggal 4 Mei 2012 dari http://www.pln.co.id/?p=943.
Iskan, D. (2010, 18 September).Mengejar
Bayangan yang Melelahkan. PLN [on-line]. Diakses pada tanggal 4 Mei 2012 dari http://www.pln.co.id/?p=954.
Profil Dahlan Iskan. Dahlan Iskan
[on-line]. Diakses pada tanggal 4 Mei
2012 dari http://dahlaniskan.wordpress.com/profil-dahlan-iskan/.